Au cœur du conflit en entreprise : la médiation comme outil de transformation

Cet article est issu de l'interview menée pour le podcast Au coeur du travail avec Jean-Edouard Gresy, médiateur au sein du cabinet parisien AlterNego. Médiateur, Anthropologue, conférencier, Jean-Edouard est passionné par le sujet de la médiation. Il a, à son actif une quinzaines d'ouvrages sur ces sujets : management, QVT, médiation.

Voici les conseils extraits de son interview dans le podcast au Coeur du travail.

Le contexte d'une intervention de médiation en entreprise

68 % des établissements ont connu au moins un conflit entre 2020 et 2022*. Le différend entre collaborateurs fait partie de la vie des organisations. L'enjeu se trouve dans la manière de les accueillir et de les transformer plutôt que de les éviter et les laisser s'enliser. Un point de vocabulaire pour commencer.

Avant d'arriver au conflit, on parle de graduation du différend. Un différend est un désaccord, un incompréhension, une tension entre deux collaborateurs aux origines diverses. Cela peut être sur le fond - valeur, symbolique, culture d'entreprise. Par exemple? Le choix d'un management participatif ou délégatif avec un profil de collab- où sur la forme - manière d'atteindre ses objectifs par exemple pour un commercial. Le différend est présent. Et selon la manière dont on va le traiter : soit il se régule, soit il s'enlise dans la durée.

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1-Quand le désaccord s'installe et bloque la prise de décision, on parle de conflit. Il en existe deux types : le conflit chaud et le conflit froid. Ces étiquettes pour indiquer leurs critères et les distinguer. Quand le désaccord est exprimé, les émotions déversées et qu'un bon coup de gueule bruyant est repéré; on parle de Conflit chaud. C'est visible, c'est bruyant et le clash est parfois salvateur pour exprimer et réguler. Lors du conflit, le dialogue est encore possible au service de la relation. Dans un premier temps, on repère et on nomme la tension. On laisse tout le subjectif se vider - colère, peur, cris etc- pour ensuite trouver un espace d'échange constructif pour trouver les faits. 41 % des établissements déclarent des tensions importantes entre salariés**. C 'est un sujet donc à prendre en compte dans les temps collectifs et individuels pour les réguler.

Plus silencieux, le Conflit froid est plus difficile à repérer. C 'est par exemple le collaborateur qui fuit, qui répond tardivement, qui fait tout simplement la gueule, de la rétention d 'information ou encore évite les réunions. Cela peut être un collaborateur qui résiste passivement devant son N+1 en le laissant en difficulté. C 'est une tension où la prise de décision est bloquée par des comportements d'évitement et fuyant. Et ils s'enlisent dans le temps. Chacun à une manière d'appréhender les tensions. C'est une posture à travailler pour être outillé et rassuré. les enjeux hiérarchiques des entreprises peuvent parfois déséquilibrer la capacité à dialoguer, répondre, se positionner. Il faut donc repérer et nommer les signaux faibles et forts de la dynamique pour décider comment la réguler sans précipitation.

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2-Qu'est-ce que la médiation et quand faire intervenir un tiers ? La médiation, c'est faciliter le processus de résolution par un tiers. C'est externalisé la méthode, le processus, la facilitation par une personne externe. En interne de l'entreprise, le RH ou manager n'est pas en mesure de réguler, tant la situation commence à se cristalliser. On fait donc appel à un médiateur qui va avoir pour mission de faciliter ce processus de régulation

Les étapes :

1-Faire un état des lieux de la dynamique avec des entretiens individuels.

2-Favoriser les conditions d'un face à face avec les parties. Nota Bene : un conflit est systémique et il relationnel et/ou. structurel. Il est donc essentiel d'en comprendre la dynamique. Pourquoi en médiation, le face à face est essentiel : pour pouvoir mesure les ressentis, la réalité, et les impacts de l'autre pour alLler vers la compréhension du désaccord : le fameux Accord sur le désaccord où on trouve le point de bascule et origine où les partis se sont ratés dans l'histoire.

3-Tenir le cadre de la médiation : neutralité, confidentialité et équilibre et respect des temps de parole afin que chacun puisse s'exprimer sur ses intentions, ses actions, et les impacts de la tension sans être interrompus.

Entre 6 et 7 médiations sur 10 aboutissent à un accord, et jusqu'à 75 % pour les médiations conduites par le Médiateur des entreprises. Cela coûte environ 6 500 € en 2024, partagés entre les parties. C 'est donc un sujet au sein des entreprise.****

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3-Se détacher de la recherche de solution.

Un point essentiel de la médiation selon Jean-Edouard Gresy, est de se détacher de la recherche de la solution. "La médiation, ce n'est pas de la musique classique; c'est du jazz. On doit beaucoup faire ses gammes avant de savoir jouer. Une fois qu'on sait jouer, il y a une forme de lâcher prise pour accueillir ce qui arrive et se détacher d'une recherche de solution." Cette posture d'ouverture est centrale pour écouter chacun des partis sans influencer l'issue de la médiation. Elle n'a pas vocation à exiger une réconsiliation.

En effet, et c 'est pour cela que je parle de transformation de conflit et non de résolution à mes clients. Cela sous-entend une obligation de résultats par la réconciliation. La médiation a plusieurs autres finalités :

1- Accompagner à la séparation;

2- Cadrer une coexistence pacifique avec des règles ; le fameux "contrat de confiance de la relation"

3-Recréer du lien.

Tout dépend de l'état de la relation et de la volonté des partis. Avec 357 médiations réalisées en 2024 ; 95 % ont abouti à un accord entre les parties.***** Réguler les tensions en entreprises fait partie de la vie des organisations. Le coùt, le temps et l'énergie déployées est important. Il est donc nécessaire de s'en occuper au sein des équipes.

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Des espaces clefs au sein de la médiation dans le milieu professionnel

Durant l'interview, mon invité Jean-Edouard Gresy a évoqué plusieurs termes clefs qu'il semble pertinent de mettre en valeur. Ils sont des espaces clefs pour mener le dialogue avec justesse.

1-L'accord sur le désaccord est une étape clef dans le dialogue. Les deux partis trouvent le point d'achoppement dans leur histoire où ils se sont ratés. Par exemple, cela peut être une phrases incomprises en réunion, un ton de mail un peu sec sous l'effet du stress, une mission avec des éléments inconnus pour la mener à bien. A cette étape là de l'échange, je comprends où a eu lieu le raté. On le nomme, on clarifie ses intentions, on nomme les faits et les impacts.

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2-La bascule empathique est tentant pour le RH ou le manager qui va tenter de réguler le différend. C'est lorsqu'on selon la situation, on se voit prendre partie pour l'un ou l'autre. Jean-Edouard rapporte le conseil de son superviseur : Prendre conscience de la basculeet revenir à une posture neutre. Et, "travailler deux fois plus sur celui qu'on juge". Le comprendre, reconnaître sa difficulté et les stratégies qu'il met en place. C'est être deux fois plus en présence pour entendre derrière les mots pour qu'il deviennent des fenêtres et non des murs.******

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3-Critiquer sans résoudre, on sait faire. On a l'habitude de porter l'autre responsable. Un point de bascule important dans les situations de crises c'est de considérer la situation sous l'angle des personnes et de leur personnalité. C'est étiqueter la dynamique sur un profil psychologique supposé. Cela limite l'analyse. Et cela peut faire tolérer des intentions négatives. Cela transforme la dynamique en portrait psychologique avec des remarques : Elle est susceptible, il a un humour particulier. Cela peut également amener à juger la manière dont l'autre réagit plutôt que ce qu'il subit dans les faits. Le cadre managérial peut banaliser le dégradant si on a cette grille de lecture avec management qui dévalorise, humilie, rabaisse. Se confondre à l'altérité, c'est réaliser qu'on a parfois de "bonnes" intentions, et que nos actes peuvent avoir des impacts sur l'autre. Restons factuels et tâchons de comprendre les besoins de l'autre derrière les mots : L'écoute active et empathique permettent de traduire au delà des mots; les besoins. Qu'est-ce que j'ai envie de vivre ?

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La durée moyenne d'une médiation est de 12h, elle peut s'étalonner sur 3 mois.*******Observer sans qualifier, écouter sans juger, permettre à chacun de se responsabiliser dans sa part de la tension sont des éléments pour retrouver du lien et du dialogue. Tout au long de la médiation, on doit être neutre, confidentiel et garantir l'équilibre de l'échange.

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Gérer les ingérables, le mythe de la malveillance au travail

Lors de l'interview, nous avons abordé la question des fameux profils ingérables : IL est ceci, il est cela, elle est ceci, elle est cela. Je vois aujourd'hui beaucoup d'étiquettes utilisées à la moindre contrariété relationnelle. J'aimerais ici nuancé et appeler à la vigilance.

1-Qu'est ce qui contribue au conflit ? Jean-Edouard Gresy, évoque cette question dans son ouvrage : Gérer les ingérables. Elle appelle à l'humilité : Est-ce que je contribue au conflit et comment ? Peut-être est-ce moi dans mon évitement qui nourrit la tension. Est-ce que le cadre et la structure de l'organisation est aussi un facteur aggravant ? Est-ce systémique ? Toutes ces questions pour prendre sa part de responsabilité et comprendre la situation dans son ensemble et sa complexité.

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2-Les profils ingérables peuvent rassembler les profils pathologiques : les paranoïaques et les pervers narcissiques. Les données sont prudents : 0,5 à 1 % de la population générale présente un trouble de la personnalité narcissique selon les critères diagnostiques actuels.********Le trouble de la personnalité paranoïaque est plus fréquent. Les estimations internationales situent sa prévalence entre : 2 % et 4,5 % de la population générale selon les études********* Sans rentrer dans les profils psychologiques, il s'agit d'observer la récurrences des faits, dans la durée, qui se répètent et surtout qui touchent plusieurs personnes dans le temps. La rigueur est importante pour nommer, documenter et répertorier les faits. Pr exemple, dans un cas de harcèlement, c'est la répétition dans le temps sous différentes formes et le déséquilibre avéré dans la relation qui doit être mis en lumière.

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3-Comment faire avec les profils difficiles à manager ( Son  N+1 compris :)) La réponse de Jean-Edouard est simple : Repérer, comprendre, anticiper car ces profils sont prévisibles. Au delà de la minorité pathologique : comprendre son interlocuteur, ses leviers de motivations, son fonctionnement; c'est comprendre sa notice. Dialoguer, maintenir la compréhension mutuelle et faire avec les forces, les talents et les zones de génie de chacun. Manager, c'est voir le potentiel et le talent chez les autres. C 'est créer les meilleures conditions possibles pour que les salariés puissent travailler : Un commercial qui fait le show ? Un créatif qui n'est pas dans l'opérationnel ? Un contrôleur de gestion rigide ?

Soyons créatifs, innovants et ouverts pour coopérer.

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Quand la médiation est une éthique et une philosophie applicable au travail

La dernière partie de notre interview sur la médiation des conflits a une couleur éthique et philosophique opérationnelle.

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1-Le Don est centrale dans la relation et s'il est déséquilibré; il y a maldonne.

4 étapes dans le Don :

Demander : C 'est oser le faire en acceptant un refus ou une acceptation. 82% des managers n'osent pas demander de l'aide selon notre invité. Demander n'est pas exiger :Par exemple : J'aimerais svp que vous rendiez ce dossier dans 24h. Si c 'est impossible d'y répondre pour le collaborateur sans en discuter au préalable, on est dans l'exigence même avec la forme.

Recevoir : C'est accepter le don et donc la dette qui en découle. Refuser un don, c'est refuser de s'endêter ponctuellement et donc refuser la relation. On a tous une balance dans la relation où l'on sait que c 'est équilibré ou pas.

Donner à quelqu'un c'est lui laisser la capacité de rendre ce qu'il a reçu. Sinon, on l'écrase sous le poids du don.

Rendre : C'est la circulation nécessaire pour équilibrer les échanges au sein de la relation. Rendre peut se faire sous plusieurs formes : Remercier à minimima, reconnaître, valoriser, rémunérer. On a chacun notre manière de rendre,. Tâchons de nous comprendre dans nos manières d'être et de faire.

A chacun de ces étapes, il y a des pièges relationnels présentes dans le travail. Les nommer, les repérer pour avec conscience pouvoir se comprendre mutuellement.

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2-Le pardon, c'est se libérer de la haine. Dans un conflit "résolu" il y a 4 niveaux avec le pardon pour niveau ultime :

Niveau 1 - Accusé réception du désaccord à traverser

Niveau 2 - La compassion est plus appuyée -je comprend et je suis touché. J'exprime des regrets-.

Niveau 3 - Les excuses ensuite où l'on reconnait une part de responsabilité dans l'impact qu'on a eu sur l'autre. C'est sincère et unilatéral, sans culpabilité.

Niveau 4 - Le pardon, c'est se libérer de la haine : "On excuse l'ignorant et on pardonne l'ignorant" selon Jankélévitch -ceux qui me connaissent savent que je l'adore-. Dans une situation où l'autre sait que ses actes peuvent me blesser, il a quand même agi; je me libère de ma posture de victime pour accorder mon pardon et me libérer du récit. Je reprends mon pouvoir.

La liberté est donc au coeur de la transformation du conflit : se libérer  'une tension, du récit, de la façon dont on aperçu les évènements et notre manière de les recevoir. Apprendre à faire la paix, c'est être libre d'Etre pleinement soi et avec les autres. Le désaccord, le conflits, et autres tensions au travail sont l'occasion de nous confronter à l'altérité et sa richesse.

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Nous avons conclu sur les oubliés de l'histoire, car faire la paix ne fait pas le buzz. Dès la maternelle, on doit apprendre à dire ce qu'on ressent, écouter ses camarades, mesurer qu'avec de bonnes intentions, on peut blesser. Je vous conseille donc vivement l'écoute de cette interview que j'ai eu plaisir à mener avec mon invité. Elle me donne envie de continuer d'aborder les conflits comme des trésors cachés au service de la relation humaine.

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Sources chiffrées sur les gestion de conflits et la médiation :

*Dare focus **Dare focus *** Gouv.fr **** CMAP ***** Le Monde ******Les Mots sont des fenêtres ou des murs de Marshalls Rosenberg *******CNAP ******** Sciencedirect ********* NLM

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Autres références :

Thomas Fiutak, professeur de médiation

Parker FOLLETT (1868-1933) - lesclefsdumanagement.com

Jacques Salzer ou l’art d’être médiateur - INTER-médiés

Cabinet de conseil et de formation - conduite du changement AlterNego

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