La boîte à outils de gestion de conflits : L'histoire d'une tension

Cet article est issu de la lecture de l'ouvrage La boîte à outils de la gestion de conflits de Jacques Salzer et Arnaud Stimec : Pratique, simple et efficace. Il permet d'analyser et avancer pas à pas sur un différend. Voici la premier épisode : La ponctuation de la tension.

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Au commencement : Prévenir l'avant conflit

Les situations peuvent faire naître un problème, une difficulté, un incompréhension, un désaccord voir un conflit - le fameux PIDC-. Cette tension, si elle n'est pas posée et recadrée pour une relation professionnelle saine, va s'accentuer et dégrader l'ambiance, l'efficacité, la productivité.

La prévention part des mots. Nommer, c'est étiqueter, enfermer, condamner. Un conflit, c'est en fait une tension plus ou moins forte entre deux parties prenantes qui cherchent à satisfaire leurs besoins ? Si le besoin est un manque, alors ce sera l'escalade. Et si le besoin est une énergie de vie qui se manifeste : Nous voilà devant deux personnes qui cherche à traduire une énergie. Le conflit est alors l'opportunité de découvrir ces deux cadeaux respectifs.

Et si on tâche d 'être factuel plutôt qu'accusateur ? A t'on des bénéfices à être en tension ? Est-ce salvateur de crever l'abcès ou de rester en statu quo ? Quelles opportunités nous offre t'il ? Est-on à la même perception e la situation ? Nos perceptions sont t'elles justes ?

Prévenir un conflit au travail, c'est être dans une relation de confiance avec ses clients, collaborateurs, collègues, N+1. C 'est comprendre la notice de fonctionnement de chacun au sein d'un cadre de travail clair. Chacun à sa place et son champs de responsabilités. C'est un équilibre des compétences et des forces de chacun au service d 'un projet commun. C 'est être juste et ferme pour collaborer ensemble.

Quand il y a un élément déclencheur qui rompt cette confiance, alors les mots deviennent des murs de silences, de non dits, de critiques. Et ces murs deviennent tunnels dans lesquels on s'enferme. On aimerait aussi embarquer les Autres, les convaincre de notre bon droit.

Critiquer sans résoudre, on sait faire. On a l'habitude de porterl'autre responsable.

Un conflit est systémique. Il engage la responsabilité de chacun. Il engage un posture courageuse de dire, d'exprimer et d'être prêt à entendre la différence. A quelles fins : La relation pas la solution. Une équipe en confiance pourra faire des miracles face à l'adversité. Une équipe en tension ne mène à rien de constructif : estime de soi abîmée, énergie perdue, objectifs atteints avec labeur, burn out, départs ... prudhommes.

Sensibiliser, s'outiller, ajuster sa posture avec l'Autre, c'est déjà prévenir des difficultés relationnelles. C 'est aussi pouvoir aborder l'incompréhension d'une vision, ou les limites d 'une organisation. C'est rassembler les ingrédients d'une franchise constructive.

Ne me croyez pas. Testez-le.

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Les signes avant-coureurs

Avez-vous observé un changement d 'attitude de votre collègue ? Observer sans interpréter ou prendre contre Soi est la clef. Si cela pertube l'organisation du travail, comment l'aborder au plus tôt pour éviter l'impasse ?

Cela peut être un changement d'habitude, un ton de voix changeant, Une rétention soudaine d 'information, une discussion houleuse, un regard fuyant. On ne sait pas ce qui se passe et on observe un changement d'habitude.

Plusieurs choix s'offrent avec pour intention de comprendre ce qui se passe sans accabler.

Ne rien faire, laisser couler. On reste vigilant.

Mener l'enquête seul pour comprendre.

Consulter un tiers ou collectif pour faire remonter un angle mort.

Poser des questions ouvertes encore une fois pour comprendre.

S'expliquer en décrivant factuellement ce qu'on a observé.

Le changement peut s'expliquer par un contexte extérieur, personnel. Il peut même se résoudre avec le temps. Rester factuel permet de rester neutre et libre des jugements, interprétations et évaluations. Si cela est appliqué sincèrement avec une volonté de résolution, l'écoute active va s'avérer centrale. L'empathie : la capacité d'être avec l'Autre pleinement, va contribuer de l'apaisement.

Sentez-vous la posture et la démarche ?

L'entrée dans le différend - La carte du PIDC comme outil

Etes-vous en mesure de refaire le fil de votre incompréhension mutuelle ? Quel a été l'élément déclencheur provoquant la réaction ? Souvenez-vous de l'anecdote qui a ponctué votre récit et qui a mené à :

Un problème, un blocage : Le comprendre pour le résourre.

L'incompréhension : Un temps d'explication réciproque est donc à envisager. Comprendre ne veut pas dire être d'accord. Cela implique d'avoir une vision partagée des dimensions en jeux.

Le désaccord : Nommer les points d'accord et de de désaccord pour bien comprendre la situation.

Le conflit avéré : Les émotions et réactions entrent en jeu. Les écouter et les laisser s'exprimer avant d 'envisager de comprendre le désaccord. Et remonter le fil.

Avec cette lecture, on a des éléments pour transformer le conflit en opportunité de comprendre, de résoudre ensemble. Le contexte hiérarchique peut censurer la parole. La posture du manager invite donc à gommer cette dimension pour amener à délier les langues. Légitimer le désaccord peut apaiser l'échange et le favoriser.

A ce stade, on rappelle qu'on est service de la relation pas de la solution dans la Communication. Pour transformer la situation, la relation et la connexion à l'Autre sont des pré-requis. Se mettre à la place de l'Autre ne signifie pas se soumettre, c'est comprendre pour mieux co-construire.

Enfin, dans cette mise à plat, l'importance de rester factuel pour garantir un accord commun de la situation.

La ponctuation de la tension

Le chercheur Watzlawick nomme Ponctuation du conflit, l'ensemble des évènements marquant la mémoire et consolider le fameux passif. Plus votre ponctuation s'accumule dans le temps, plus la confiance s'étiole et le dialogue devient délicat. On cherche donc à trouver le déséquilibre et les interprétations qui en sont nées. Elles façonnent le récit et quoique fasse l'autre, les perceptions seront à charge.

Il convient d'avoir une posture d'ouverture, et de décider ensemble de mettre à plat. Chacun peut écrire son récit, ses incompréhensions et interprétations. L'utilisation de la Communication Nonviolente peut aider à formuler les élements avec un fil pour que chacun ait un espace de parole. Le tiers se doit d'être neutre.

Mettre à plat ce récit amène à revenir aux faits, à comprendre les interprétations et crever l'absès.

Envisager la sortie de crise

A ce stade, quand on a déposé. On peut envisager de questionner sur une sortie de crise : comment imaginez-vous la clôture de ce différend ? Ce que j'ai observé en entreprise :

• L'un des deux interlocuteurs décide d'aller parler du différend. C 'est le Partage qui pousse.
• Le différend est enlisé, l'un des deux quitte l'entreprise plus ou moins à l'amiable : RC, démission, mesures disciplinaires. C 'est la Paix qui pousse.
• L'un des deux décide de partir car il a clarifié ce qui faisait sens. Un grand soulagement est ressenti. C 'est congruence et clarté qui s'animent.
• Le désaccord est en statut quo, on reste dans le cadre stricte professionnel et minimum relationnel. C 'est la préservation et le soin qui protègent

Dans ma posture d'accompagnante, je ne porte aucun jugement sur les sorties de crise. Chacun à son libre arbitre, sa responsabilité et sa liberté de se saisir ou pas des outils à sa disposition. Je n'influence pas les choix car décider et co-construire c 'est s'engager. Chercher à influencer ne produirait que du court terme.

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Le différent peut créer de la tension dans la relation. Il créé du différend. A cette étape, il est possible d'observer les signes avant-coureurs, l'entrée officiel dans le battle et les évènements qui vont ponctuer le récit de la tension. En milieu professionnel, il est essentiel de poser le cadre de la collaboration avant la rupture de confiance avec ses collègues et collaborateurs.