Tensions au sein de vos équipes : Comment accueillir l'intensité (au lieu de "gérer le conflit") au sein de votre entreprise

Nombreux sont les webinaires et les prises de paroles sur la gestion de conflits en entreprise : Concepts et Théories comportementales, sciences cognitives, méthodes, grille de lecture, processus sont livrés pour être appliqués. Merci à toutes ces contributions. Elles mettent en mots.

Comment mettre en pratique ? Comment faire ? Comment Etre ?

Sur le terrain des équipes de managers, la théorie est difficile à appliquer : Des gens surchargés, dans l'impasse, à bout de souffle, prêts à insulter ou frapper leurs interlocuteurs. Et ceux qui attendent le vendredi soir et le we-ou les séminaires- pour s'anésthesier ou décompresser jusqu'au black out.

85% des salariés vivent un conflit au court de leur vie pro. Le désaccord est normal. Comment alors l'accueillir ?

Dans cet article, mon intention est de partir de la réalité du terrain et de proposer des invitations à essayer de faire autrement. De faire avec ses jugements, ses interprétations et ses filtres. De tenter avec douceur et tendresse dans un milieu du travail ou les ressentis, les émotions, le corps bref l'intelligence émotionnelle est mise au second plan. De décider et de choisir l'art du dialogue au service de la relation, sincèrement et avec le coeur pour aller vers responsabilité, engagement et autonomie.

Choisir d' ETRE au sens d'incarner son Humanité plutôt que de nommer des problèmes et chercher des solutions.

La posture du manager pour accueillir l'intensité

En tant que manager, décider de passer d 'une posture de manager sachant, directif, qui impose les solutions à une posture de manager coach invitant à prendre du recul, à se responsabiliser et trouver soi-même une sortie de crise, demande de la pratique et de la disponibilité.

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Prendre au sérieux sans précipitation

"Ma N+1 est toxique, ce collaborateur me harcèle, elle est très limite dans ses messages à chaque fois et ça m'épuise, elle nous impose des formations, elle nous traite de merde en réunion qd nos chiffres sont pas atteints"*.

Vous avez sans doute entendu des retours de ce type dans un quotidien toujours plus stressant, chargé, pressé. On a le reflexe de :

-Vouloir traiter, rationaliser, solutionner rapidement. Pour retrouver la Paix.

-Ou peut être voulez-vous imposer une solution.

-Ou rencontrer individuellement, recadrer collectivement. Bref FAIRE quelque chose en mode Solution.

Dans un différend entre deux partis commence par un fait déclencheur qui est le point de départ d'un désaccord. Au fil des interprétations et des filtres : chacun va s'enfermer petit à petit dans sa version. Les biais de confirmation vont opérer : ce que va faire l'autre devient à charge et ponctue le conflit. Ca s'enlise. Ca pourrit. Les signaux faibles, deviennent forts, bruyants et la mécanique s'enclenche : le fait interprété devient un problème. Le mental est programmé dans le manque et donc réagit en conséquence : problème, conflits, toxicité. Il rationnalise, analyse et traite donc pour gérer et trouver des solutions.

Pourtant, il n'y a rien à faire. RIEN. Dans un premier temps, l'arrêt sur image est nécessaire. Qu'est ce qu'il se passe au juste ?

Ecouter sans commenter. Il arrive qu'une écoute sincère suffise.

Observer sans interpréter. Les faits. Les faits. Les faits.

Lister sans conclure. Qu'est ce qui se répète ?

Au premier jour était le RIEN. Prendre de la hauteur et observer l'agitation. Prendre au sérieux sans se précipiter.

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Intention et attention

"Je la connais, je suis sure qu'elle est capable de me pourrir... Oh elle est c****, ca ne m'étonne pas qu'elle agisse comme ça. Elle fait exprès, ça l'arrange bien de me laisser dans la m*****" *

Le langage vous choque? C 'est la réalité des propos quand la liberté permet de s'exprimer dans un cadre structuré et sécurisé. On écoute. On entend l'impasse. On entend l'intensité.

Etre proche de ses collaborateurs peut influencer son approche factuelle, les connaître peut orienter son point de vue. Marquer un temps d 'arrêt. Puis, être sincèrement au clair sur son intention :

Est-ce que j'interviens et pourquoi ?

Pour sauver, pour accabler, pour infantiliser?

Quels sont mes ressentis et ses sensations ? Confortable ou inconfortable ?

Qu'est ce qui m'anime ?

Cela demande d'être attentif à Soi pour être disponible pour les autres. On privilégie aujourd'hui l'intelligence intellectuelle : la tête qui sait. L'intelligence émotionnelle, c'est écouter son corps. Le corps qui sent. Pourquoi est-ce important ? Testez dès aujourd'hui d'écouter vos sensations corporelles tout en laissant le mental la haut s'exciter en arrière fond parce que deux membres de votre équipe commencent à vriller. Ecouter. Ressentir.

Ces deux postures intention et attention sont des choix. A vous de décider de ralentir, de sentir et d'être disponible pleinement pour accueillir avec distance : les faits, les faits, les faits. ET l'intensité de vos collaborateurs.

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Posture du manager coach : sortir de la posture du sachant

Selon les faits,, chacun va interpréter et les recevoir selon ses filtres. La posture du manager directif va imposer la version du compromis, arbitrer les fautes et les coupables -et coller un avertissement-, peut nier les réalités de chaque parti pour imposer LA solution. On n'aime pas le flou, on va chasser l'incertitude et trancher. A court terme seulement, on trouve la Paix. En réalité, rien n'a bougé car le manager a assisté, infantillisé, fait à la place de.

La posture du manager coach est une posture qui va créer un espace de dialogue et de prise de recul entre deux collaborateurs. Il crée un espace sécurisé pour inviter chacun à :

-Trouver l'accord autour du désaccord : Quand est-ce que ca a commencé ? Qu'est-ce que chacun s'est raconté ?

-Ressentir et déposer : Bienvenus aux jugements. Ce sont des tentatives pour exprimer quelque chose d 'important.

-Reprendre sa part de responsabilité : Comment chacun nourrit la tension et pourquoi ?

-Ce que les deux partis se comprennent et cherchent ensemble une sortie acceptable et engageante.

Etat des lieux

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Quand intention et attention sont présents, on peut aborder l'état des lieux avec ouverture et souplesse sans se laisser embarquer dans l'histoire.

Lister les faits et leurs impacts.

‍Pour comprendre un différend entre deux personnes : on cherche où ils se sont ratés dans l'histoire. Quels sont les faits déclencheurs : neutres, objectifs, descriptifs. S'accorder sur les faits, c'est se mettre d'accord sur un point qui lie. Et c'est entendre ce que chacun a pu ressentir dans sa réalité. Questionnement ouvert. De la curiosité. De l'ouverture. Cela ne s'apprend pas en théorie, cela se ressent et s'expérimente. Vous sentirez quand votre questionnement sera orienté.

Sortir du flous :

‍C'est oser dire ses interprétations, ses filtres, ses impressions et sortir de l'histoire qu'on se raconte et qu'on rumine voire qu'on rapportent à ses autres collègues :

"Ca fait deux semaines que tu ne dis plus bonjour quand tu arrives, alors je le dis fort ostensiblement quand j'arrive, ou je ne le dis pas"*

Et dans la tête cela se traduit par :

Ce que je me raconte...;

J'ai eu l'impression...;

Franchement quand tu fais ou dit ca...;

Ca vrille parce que tu agis toujours comme ça...;

A ce moment se confrontent les points de vue, les réalités, les impacts qu'on a sur l'autre. On accueille ce qui s 'est joué.

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L'accord sur le désaccord

‍Le premier, c'est de trouver ensemble le point de départ, là où on s'est raté. Le manager est donc un facilitateur pour enquêter sur la source. Ce qui a emballé la machine des reproches et des accusations.

C'est mesurer la divergence de la reception :

"En fait, on s'entend bien toutes les deux. Ca m'a tellement touchée que tu agisses commeça. J'ai pas compris. Et parce que je t'apprécie, ca m'a totalement bloquée.Et moi, je mesure que je suis passé totalement à côté de toi.*

Ce sont tous les éléments ou on a fait du moins, de la division, de la séparation. On revient vers de la coopération : faire avec, ensemble, es points vue sont complémentaires.

On clarifie donc la situation factuellement. On comprend chacune des personnes. On fait un état des lieux en acceptant que ce soit dit sous le coup de l'émotion. Le manager crée cet espace pour dire et ressentir.

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Relation plutôt que solution

L'envie

Pour qu'un tel échange soit possible, les deux partis doivent avoir envie de continuer dans la relation. Si le dialogue et la confiance sont rompus, le manager prend le temps avec chacun de faire fondre les résistances, d'écouter ce qui vibre et vit. Important d'écouter ce qui  se traduit maladroitement par des tentative, des stratégies, des mécanismes de protection.

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Le manque

‍En CNV classique francophone on parle de besoins. Hors le besoin est l'expression du manque**. Le mental va donc traiter dans le manque. Le risque c 'est que :

-Les faits deviennent accusations et des problèmes- "Mes intervenants m'ont manqués de respect. Il se foutent de ma gueule"

-Les ressentis deviennent des évaluations/ jugements masqués- "Je sens de la provocation, ca me crispe"

-Les besoins deviennent des stratégies : "Je voudrais qu'elle se rende compte du bordel que ca fout dans l'organisation"

-Les demandes deviennent des exigences - "Je voudrais que ma N+1 soit responsable"

La posture ici est d'écouter les dessous du conflits, d'écouter derrière les mots ce qui se joue, ce qui se traduit maladroitement.

On n'exige pas de l'Autre qu'il nous Ecoute.

On n'impose pas le Respect.

On n'oblige pas l'Autre à nous donner de la Reconnaissance.

Ici, on change de programme : on voit le verre à moitié plein et on cherche à comprendre les aspirations profondes de chacun qui s'expriment. On cherche du ET plutôt que du CONTRE. Vous avez envie vous de dire OUI si on vous oblige, on exige ou vous impose ? Moi, non.

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Penser gagner du temps

Si le manager se pose en sachant et en mode solution; il est probable que les postures se crispent et se rigidifient.

Ralentir. Observer. Laisser le rythme naturel faire. A contre courant de toutes les méthodes proposées. Observer. Ne rien faire. Ressentir. Laisser du temps dans une écoute, un dilaogue,c'est laisser place au silence, au respiration, à autre chose.

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Sortie de crise

Pour être efficace la Sortie de crise doit être envisagée et imaginée par les deux parties. Pour pouvoir s 'engager à long terme, chacun doit trouver une sortie acceptable, réaliste, durable.

Comment l'imaginez vous ?

Dans l'idéal, comment voulez-vous que cela se passe ?

Quelles sont vos limites ?

Quels en seront les bénéfices pour chacun ?

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Responsabilisation, autonomie et engagement

Ce sont les trois ingrédients clefs pour une sortie de crises sur le long terme. Que chacun mesure ses impacts :

Comment je suis ingérable ?

Comment je nourris le conflit ?

Que puis-je changer ?

Est-ce que j'ai envie que ca change ?

Quels sont mes bénéfices à rester et à sortir?

Que puis je changer pour sortir de cette situation ?

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Assurer le suivi,

C'est s'assurer dans la durée ques les partis prenantes ont une vision sur plusieurs plusieurs mois semaines pour vérifier que tout va bien. Que les engagements ont été respectés et que s'il y a eu un écart, on puisse l'aborder sincèrement.

Mot de la fin

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Prise de conscience et de recul est ce vers quoi accompagne le manager grâce à une posture neutre et empathique. Il est un facilitateur pour créer un espace de dialogue sécurisé, serein et sincère. Il permet de dépassionner et revenir aux faits qui ont déclenché la tension.

On va vers de Autonomie, Engagement, Responsabilité individuelle et collective dans cette approche. Alors oui, vous pouvez avoir toute les théories, concepts, méthodes en tête, vous continuerez à fabriquer conflits et des problèmes si vous êtes dans le manque en mode solution. On cherche ici à être au service de la relation, pas de la solution.

Un jour vous décidez de reprendre votre pouvoir, de prendre votre place, et d'accepter de sentir ce qui vibre, ce qui vit, ce qui se manifeste et qui est profondément alignés avec votre Etre. Etre guidé par l'intelligence du coeur, c 'est s'ouvrir aux champs des possibles et rencontrer l'Autre.

Avec plus de 8 ans de pratique, d'expérimentation, de ratés j'ai découvert des trésors. Un jour, le conflit devient l'opportunité de découvrir l'Autre sous un autre jour. Le conflit devient alors passerelle. Le désaccord devient richesse. La diversité devient inspiration.

*Toutes les citations ont été entendues lors de mes accompagnements

** Définition du Larousse